Kouwenhoven Consultancy

Naar het nieuwsoverzicht

MTO's effectief maken met arbeidsvreugde

29 mei 2012

Tijdens een workshop, die ik bijwoonde, werd aan de deelnemers gevraagd naar hun ervaringen met hun medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO). Er werd meteen geroepen: ‘MTO? Wij noemen het MOO: Medewerkers Ontevredenheids Onderzoek.’ Dit is zeer tekenend voor het effect van MTO’s in veel organisaties. MTO’s hebben een nobel streven: door onderzoek pijnpunten en succesfactoren achterhalen ter verbetering van de tevredenheid van medewerkers. Helaas hoor ik van velen dat MTO’s in de praktijk meestal de plank misslaan en leiden tot juist meer ontevredenheid. Waarom lukt het MTO’s vaak niet om tevredenheid te vergroten?

MTO’s worden vaak gebruikt door medewerkers om hun frustraties te uiten. Deze uitlaatklep schept verwachtingen: ‘Nu mijn ergernissen bekend zijn, moeten ze het gaan oplossen’. In de praktijk laat deze oplossing lang op zich wachten, mede door het lange traject van MTO’s voordat er actie wordt ondernomen. De mening van de medewerkers gaat via een ingewikkeld rapport naar de directie. Deze gebruikt de goede cijfers als een paradepaardje en schuift de problemen door naar het middenmanagement. Deze krijgt de ondankbare taak om er voor te zorgen dat er volgende keer een hogere score uit komt. In het gunstigste geval vragen zij hun medewerkers waarom ze een onvoldoende gaven aan ‘communicatie’ en wat daaraan kan gebeuren. Het is onderhand een half jaar later en daardoor vaak lastig voor medewerkers om zich de reden van die onvoldoende te herinneren. ‘Was het die server die niet goed werkte? Of ging toen die collega weg, wat ik als laatste hoorde?’

Dit was het gunstigste geval. In veel gevallen wordt de reden van de onvoldoende niet achterhaald en wordt van hogerhand bedacht wat de behoeftes van de medewerkers zijn. Dit is erg risicovol: iedereen heeft individuele behoeften en voor de ene medewerker betekent een 5,6 iets heel anders dan voor de andere medewerker. Hoe kan een manager uit een gemiddelde teamscore van 5,6 op ‘groeimogelijkheden’ begrijpen dat jij graag die ene cursus wilt doen? De manier om tevredenheid te vergroten is door concrete acties uit te voeren. Wanneer medewerkers niet concreet merken dat er iets met hun antwoorden is gedaan, dan zal het MTO waarschijnlijk tot ontevredenheid leiden.

De target voor het middenmanagement om de tevredenheid van medewerkers te verbeteren voor het volgende MTO is vaak een onoplosbaar probleem. Het is namelijk een misvatting dat de vergelijking van het voorgaand MTO met het huidige MTO een goed beeld geeft van de opvolging van het voorgaande onderzoek. Hierbij wordt aangenomen dat tevredenheid alleen wordt veroorzaakt door adequate interventies na het vorige onderzoek. In de tussentijd gebeurt er echter veel meer in een organisatie dan alleen deze interventies: een reorganisatie, nieuw IT-systeem, verplaatsing van een parkeerterrein of onzekerheid over banen. Dit heeft invloed op de tevredenheid van medewerkers. Hierdoor kan een cijfer bij het volgende MTO dalen, ongeacht of de acties van het middenmanagement succesvol waren.

Er ontstaat een nog groter probleem wanneer de verantwoordelijk voor tevredenheid ook door medewerkers wordt afgeschoven op het middenmanagement. Na ongeveer drie MTO’s krijgen de medewerkers door hoe hun stem werkt. Een beeldende anekdote hierbij gaat over medewerkers die op de gang aan discussiëren waren. Het ging over het cijfer dat ze hun management wilden geven bij het komende MTO: ‘Ja, wel iets beter dan de vorige keer, maar nog geen voldoende’. Deze medewerkers kropen in een slachtofferrol: het management was verantwoordelijk voor hun geluk. Het MTO werd gebruikt als een management waarderingsonderzoek. Hier slaat het MTO geheel de plank mis, ging het er immers niet om de tevredenheid van medewerkers te vergroten? Wie is er dan eigenlijk verantwoordelijk voor jouw geluk? Ben je dat niet juist zelf? Ja! Neem verantwoordelijkheid voor je eigen geluk.

Dat gaat vanzelf als bij het MTO de methode ‘Arbeidsvreugde’ wordt gebruikt. Medewerkers leren in hun teams de zeven bronnen van arbeidsvreugde kennen. Daarmee meten ze hun tevredenheid, maken een analyse en kiezen acties die ze zelf gaan uitvoeren. Uit onderzoek naar arbeidsvreugde blijkt dat ongeveer 80% van alle acties om tevredenheid te vergroten door het team zelf gedaan kan worden. Er wordt zo een 15% doorgespeeld naar de leidinggevende en slechts 5% komt bij de directie terecht. Het gaat dan om praktische vragen. Geen abstracte getallen die van een 6,7 naar een 7,5 moeten, maar gerichte vragen naar bijvoorbeeld een budget voor opleidingen. Op deze constructieve wijze wordt de tevredenheid van medewerkers door henzelf verbeterd. Zo worden medewerkers daadwerkelijk meer tevreden door het toepassen van een MTO.

Pauline Kouwenhoven, mei 2012