Jaargesprekken voeren die ertoe doen

Stoppen met jaargesprekken of juist investeren in het goede gesprek

In veel organisaties is men niet tevreden over de kwaliteit van de gespreksvoering. Medewerkers bereiden hun gesprek vaak niet voor en wachten af wat de leidinggevende heeft in te brengen. Afspraken komen soms pas na een jaar weer op tafel. Jaargesprekken worden zo een herhaling van zetten. Als teams groter worden dan ervaren leidinggevenden de gesprekken als een verplicht nummer. Het kost ook nog eens veel tijd, zeker als er drie gesprekken per jaar gevoerd moeten worden. Regelmatig hoor ik: ‘afschaffen die jaargesprekken’. Voor die situaties heb ik een alternatief dat zijn waarde heeft bewezen.

Hoe het werkt

In een korte workshop leren medewerkers de zeven bronnen van arbeidsvreugde kennen. Ze brengen hun vreugde en onvreugde in kaart. Hiervoor zijn verschillende instrumenten beschikbaar. Meestal begint men met een eenvoudige scorekaart. Als ze enige ervaring hebben met het gedachtegoed arbeidsvreugde kunnen medewerkers in de daaropvolgende jaren meer diepgaande instrumenten gebruiken. Op basis van deze persoonlijke analyse van het werk kiezen ze onderwerpen die ze op de agenda van hun jaargesprek willen zetten. 

Tijdens een jaargesprek kan ook het verbinden van individueel perspectief en organisatieperspectief centraal staan. Voorafgaand aan de gesprekken geeft het management aan wat de plannen zijn voor het komende jaar. Daarbij wordt ook aangegeven wat dit vraagt van de medewerkers en wat het management aanbiedt om het realiseren van de plannen te ondersteunen. Dit noem ik het proces van ‘vragen en bieden’. In het begin kan er voor worden gekozen om niet alle plannen in het gesprek te betrekken maar te kiezen voor één of twee thema’s. Je kunt denken aan thema’s zoals het verbeteren van de interne samenwerking, het implementeren van nieuwe software, het verbeteren van de klanttevredenheid.

Met behulp van de zeven bronnen kan een medewerker in kaart brengen hoe hij het organisatieperspectief ervaart. Op basis daarvan kan hij zijn ‘vragen en bieden’ uitwerken: wat heb ik in de komende periode nodig en wat wil ik bijdragen. Zo kun je in het gesprek de twee perspectieven met elkaar verbinden. De leidinggevende start vooral vanuit het organisatieperspectief en de medewerker vooral vanuit diens individuele perspectief.

Effecten van de aanpak

De hele systematiek wordt een stuk eenvoudiger. Een zeven bronnen-formulier en een afspraken lijst is voldoende voor ‘het goede gesprek’. Het is niet nodig om nieuwe systemen te ontwerpen. Als je om formele redenen het bestaande systeem wilt handhaven dan kan dat. De uitwerking van de bronnen is gemakkelijk om te zetten naar bestaande formulieren voor jaargesprekken.

De medewerker gaat initiatieven nemen in de voorbereiding van het gesprek en de follow up. Er is aandacht voor zowel het individuele belang als het organisatiebelang. Daardoor hebben zowel de leidinggevende als de medewerker belang bij een goede follow up van het gesprek.

Wetenschappelijk onderzoek

Bij een administratieve dienstverlener (circa 500 medewerkers) is het gedachtegoed arbeidsvreugde geïntroduceerd. Aan medewerkers is gevraagd om hun jaargesprek met de zeven bronnen van arbeidsvreugde voor te bereiden. Bij de eerste gespreksronde is wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd met behulp van vragenlijsten en interviews.